Tudo mudou para continuar da mesma forma como estava.

A revolução dos neobanks na última década mudou completamente o cenário bancário no Brasil. No caminho, gerou uma enorme riqueza. O neobank mais valioso do mundo nasceu aqui.

Porém, do ponto de vista do modelo de negócios, muito pouco mudou. O modelo de negócio de um neobank e de um bancão é igual. E a riqueza criada foi, em sua imensa maioria, para a mão dos investidores, fundadores e funcionários.Bancos são negócios construídos em cima de uma rede de confiança. Os clientes foram essenciais para a construção dessa confiança, desde o início.

Os clientes trabalharam de graça porque queriam uma alternativa à experiência terrível que tinham com os 5 bancões. Promoveram a marca e gastaram tempo na defesa dela nas redes sociais. Trouxeram os amigos e venceram a desconfiança de testar uma nova experiência.

E o que sobrou para os clientes?

A experiência bancária melhorou muito, se digitalizou, e a população foi bancarizada. Sem dúvida: hoje o brasileiro médio tem mais de 4 contas bancárias. As tarifas para manutenção de conta realmente caíram. E os bancões mostraram que também sabem fazer uma experiência digital.

Mas o que foi proposto como a missão dos disruptores – reduzir as taxas de juros e spreads bancários, criar um banco onde o cliente está no centro e não há conflito de interesse - falhou e foi progressivamente saindo do discurso.

Hoje as taxas de juros dos bancões são até menores do que as praticadas pelos neobanks. O Brasil continua sendo um dos países com a experiência bancária mais caras do mundo. E vemos uma série de instâncias onde, quando o interesse dos acionistas do banco se confronta com os clientes, os clientes saem perdendo.

Tínhamos 5 grandes bancos, muito parecidos. Hoje temos 6, também muito parecidos. Só mudam as cores.

Pra quem vê o preto no branco, o roxo e laranja são iguais

"O banco será do tamanho que os clientes quiserem que ele seja"

"No longo prazo não existe diferença entre os interesses do acionista, da empresa e do cliente"

Uma dessas frases foi dita por um executivo de um banco centenário laranja. Outra foi dita por outro de um neobank roxo. Ambos sustentam a dinâmica de altos spreads e taxas de juros e concentração bancária.

A alternativa proposta pelo Banco Central para democratizar o mercado vem na forma do Open Finance e é muito bem vinda. Mas vejo dois problemas com essa iniciativa.

1. Pelo lados dos bancões, há uma enorme resistência. Nada vai acontecer sem uma pressão mais intensa do Banco Central ou da sociedade para que tudo funcione da forma como foi planejado. Vemos inúmeros cenários de erros que atrasam o desenvolvimento do Open Finance.

2. Pelo lado dos neobanks, vemos um grande risco de centralização. A visão explícita é usar o Open Finance para virar uma plataforma financeira dominante, onde o cliente usa um banco para controlar todas as suas relações com os demais.

Se essa visão dominante única se concretizar, ficaremos à mercê desse único banco. O risco de plataforma fica mais parecido com outras plataformas digitais – vide o que acontece com as redes sociais.

O risco é (1) nada mudar ou então (2) ficarmos reféns de uma única interface, que vai privilegiar o que beneficia os seus acionistas, e não o cliente. O modelo de negócios tanto do laranja quanto do roxo coloca os interesses dos acionistas na frente dos interesses dos clientes.

E nem precisa falar das plataformas de investimentos com assessores de duas ou três letrinhas. O desalinhamento é tanto que esses nem escondem mais.

Alinhamento só existe se houver alinhamento de incentivos

Existe uma alternativa. Uma empresa de tecnologia que não se comporta como um banco que apenas se digitalizou e colocou uma cor moderninha. Com alinhamento de incentivos desde o início.

Por que não fazer com que os clientes sejam também donos?

As empresas modernas já funcionam assim. Os funcionários desses novos bancos tem equity e ganharam com a criação de riqueza. Por que não compartilhar com os clientes também?

Os próprios bancos sabem disso. Como estratégia de marketing foram distribuídas algumas migalhas logo antes da abertura de capital do neobank roxo. Um "pedacinho" que vale menos do que o custo de emissão de um cartão de crédito em plástico colorido. Too little, too late.

Já temos casos de sucesso acontecendo às margens do sistema financeiro tradicional. No mundo cripto, Uniswap, a maior bolsa descentralizada do mundo, que transaciona mais de 1 bilhão de dólares por dia, distribuiu 60% do seu controle para os usuários da plataforma, como forma de fidelização e como forma de defesa contra competidores.

OpenSea, então o maior mercado de NFTs do mundo, foi desbancado por um novo entrante que distribuiu 51% do controle para os usuários. Atualmente esse novo entrante, Blur, tem 60% de market share e mesmo com a queda brusca do mercado de NFTs, transaciona mais de 100 milhões de dólares por semana, 5 vezes mais do que OpenSea.

Distribuir o controle para os usuários não apenas promove mais alinhamento. É uma estratégia superior do ponto de vista competitivo.

Unbank

A nova geração que já nasce num mundo com AI, com dinheiro se movendo instantaneamente através do PIX, num país totalmente conectado via Whatsapp, deveria inovar também no modelo de negócios. O próximo banco não deveria ser um neobank, como na última década, replicando o modelo centenário dos incumbentes.

O próximo banco deveria propor um modelo de negócios alinhado com os clientes desde o início, e oferecer para os usuários uma maneira de compartilhar a potencial criação de riqueza. Não se comportar como os bancos de outrora. Unbank.

Que os avanços tecnológicos façam com que o banco seja self driving, mas que os clientes possam ser donos do veículo também.

Compartilhar o controle é uma maneira de crescer e ganhar relevância versus incumbentes tão dominantes. Jogar um jogo que eles não podem – ou não querem – jogar.